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CHRONIQUE SUR LE DÉVELOPPEMENT
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Est-ce qu’ils vont finir par se brancher ! Les professionnels de la construction ont souvent prononcé ces mots à l’endroit de leurs clients et ces derniers à l’endroit de leurs supérieurs. Vous vous reconnaissez ? 

De nos jours, les clients responsabilisent les professionnels pour le respect de l’échéancier à grands coups de clauses abusives dans des contrats d’adhésion, c’est-à-dire des contrats à prendre ou à laisser. Pour y arriver, il est indispensable que les professionnels obtiennent les intrants de base au bon moment pour avoir un délai de production raisonnable et remettre les livrables à temps. Obtenir les bons intrants à temps tout en explorant des possibilités, et ce, en faisant des découvertes inattendues nécessitant parfois des ajustements au programme, voilà un défi de taille. 

Une décision qui ne vient pas aura un impact sur l’échéancier. C’est souvent au plus haut niveau des organisations que la décision tarde. Faute d’indicateurs clés fiables et d’options à évaluer, on se retrouve dans l’incertitude et le risque. Rien de tel que des risques pour faire figer un comité de direction comme un chevreuil devant les phares d’un camion-remorque. On demande alors au chef de projet de revenir avec plus d’information et le précieux temps passe. 

Vous connaissez le sort du chevreuil. En construction, ça s’appelle un retard d’échéancier qui fait passer toute l’équipe de projet pour une bande d’incompétents en nourrissant la machine médiatique. À qui la faute ? À l’équipe. 

D’abord, ce que tout le monde veut, c’est une décision de qualité. On pourra juger de la qualité de la décision après qu’elle aura été mise en œuvre avec succès, c’est-à-dire si elle permet d’atteindre les objectifs. Cela implique d’avoir des objectifs clairs qui, soyons honnêtes, ne sont pas donnés dans tous les projets. Or, de bons objectifs suscitent l’adhésion de toutes les parties prenantes afin de les mobiliser vers le succès du projet. Des parties prenantes qui s’opposent au projet rendent difficile sa mise en œuvre. Pensons aux comités de citoyens, aux comités consultatifs d’urbanisme, aux services municipaux, aux voisins ou aux autres parties susceptibles de nuire au projet. Des objectifs associés au volet social du développement durable s’imposent alors. Pensons aussi à tous les blocages administratifs, réglementaires ou techniques qui, sous-évalués, pourraient rendre un objectif inatteignable. 

Établir les objectifs appartient aux décideurs, car c’est une décision en soi. C’est grâce aux objectifs que les décideurs pourront évaluer des options qui leur seront présentées. Cependant, les décideurs ne possèdent pas la connaissance de l’équipe pluridisciplinaire la première fois qu’ils établissent les objectifs et leurs critères d'évaluation, puisque c’est un préalable à la formation de l’équipe. Une décision de qualité découle donc d’un processus itératif qui commandera un certain niveau d’agilité pour s’ajuster. Plus encore, les options qui seront générées dans le cadre du processus de conception intégrée (PCI) risquent de faire apparaître de nouveaux problèmes commandant de nouveaux objectifs et de nouveaux critères d’évaluation. Un travail bien fait en amont de la décision permettra de suggérer un ajustement des objectifs à la suite de quoi il sera possible de formuler une recommandation claire qui rendra la décision évidente pour les décideurs. C’est ce fameux « no brainer » que tous les décideurs aiment pour son effet sécurisant et satisfaisant. 

Par contre, un « no brainer » en apparence peut être basé sur de mauvaises prémisses. On dit que l'action basée sur la vérité est bien meilleure que celle basée sur une fausse perception de la réalité. Une décision de qualité est donc issue d’un processus qui n’a pas eu peur d’affronter la complexité du contexte. À l’ère du développement durable, le niveau de complexité de projets responsables est considérablement plus élevé. C’est pourquoi le PCI émerge en tant que meilleure pratique pour gérer cette complexité à l’aide d’une équipe pluridisciplinaire. 

Il faut 3 compétences pour prendre une bonne décision :

  1. Avoir conscience du problème dans toute sa complexité ;
  2. Comprendre le problème grâce à une bonne synthèse ;
  3. Avoir l’habileté de poser les bonnes questions.

L’effet de ces 3 compétences est multiplié par le PCI qui permet de penser à la fois de façon solitaire et sociale. Des activités de concentration auront lieu pour la recherche, l’étude, les calculs ou la production en utilisant divers outils. À un autre niveau, la pensée sociale permettra d'intégrer les leçons de succès et d'erreur de chacun pour optimiser le futur. Elle permettra d'avoir un regard neuf pour générer de nouvelles idées, mais aussi de mobiliser les participants pour les mettre à contribution lors de la mise en œuvre des stratégies. La conversation et le brainstorming sont de bons exemples de pensée sociale qui permet de sortir du cadre (thinking out of the box). 

La pensée sociale permet aussi de partager la décision. Plus  les discussions sont encouragées, plus la décision est susceptible d'être partagée et de qualité. Cependant, les décideurs ne sont pas tous confortables lorsqu’ils ont moins de contrôle sur l'orientation qui sera donnée. Ceux qui donnent la priorité au succès du projet avant leur succès personnel sont habituellement plus à l’aise de partager les décisions. 

Voici de bonnes questions à se poser pour partager une décision en PCI et en augmenter la qualité :

  1. Avez-vous convenu des objectifs avec l'équipe ?
  2. Avez-vous impliqué l'équipe dans la collecte et la recherche de connaissances pertinentes ?
  3. Est-ce que l'équipe vous a aidé à générer un certain nombre d'options aux fins d'évaluation ?
  4. Avez-vous favorisé la synergie entre les membres de l'équipe pour raffermir les options ?
  5. Avez-vous testé le consensus au sein de l’équipe pour savoir si l'option que vous privilégiez est reconnue comme optimale et intègre les leçons de succès et d'échecs du passé pour améliorer le futur ?
  6. Avez-vous obtenu l'engagement de chacun pour faire fonctionner la solution et prendre les responsabilités professionnelles qui lui incombent ?

Tout le monde aime résoudre des problèmes. Un problème est une solution déguisée qu'on veut découvrir. C’est pourquoi la plupart des jeux de société consistent à résoudre des problèmes. Le PCI permet d'introduire des jeux sérieux dans la démarche de conception, ce qui stimule la créativité de l'équipe. Bien exécuté, le PCI s’avérera le meilleur moyen pour développer le plein potentiel d’un projet, autrement dit, un projet à valeur ajoutée, vert et innovant.

 


Normand Hudon

Par Normand Hudon, architecte associé, Coarchitecture
Formateur au Centre de formation continue en développement durable de l’Université Laval

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