CHRONIQUE DE BÂTIMENT DURABLE QUÉBEC
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Alors qu’un retour au bureau trois jours par semaine est envisagé pour les fonctionnaires provinciaux en 2026, cette perspective suscite à la fois espoirs et résistances. Et si le véritable défi résidait dans une meilleure répartition de la présence afin d’éviter les pointes et d’utiliser pleinement nos espaces de travail ?
La possibilité d’un retour des fonctionnaires provinciaux sur leur lieu de travail trois jours par semaine à compter du premier trimestre de 2026 semble actuellement à l’étude par le gouvernement Legault.[1]
D’entrée de jeu, rappelons que le maintien du mode de travail hybride (alternance entre présentiel et télétravail) au retour de la pandémie laissait présager un fort potentiel de rétrocession d’espaces occupés par les ministères et organismes publics.
En raison des taux d’occupation affaiblis découlant de la possibilité de travailler à distance, une réduction substantielle de l’ordre de 40 % des superficies occupées était anticipée pour certains milieux de travail. [2] Ambitieuses, ces projections se sont finalement avérées réalistes, comme en témoignent quelques projets d’aménagement récemment complétés.
Les économies générées par la réduction des espaces occupés représentent un avantage notable, surtout dans le contexte économique que nous connaissons aujourd’hui.
Pointes de présence
Cependant, hausser les exigences en matière de présence au bureau ne serait pas sans conséquence. Outre le mécontentement et les inquiétudes déjà exprimées par le personnel, les écosystèmes de travail devront faire face à des pointes de présence accrues.
Pour fins de démonstration, considérons une équipe comptant 100 ressources (employés et gestionnaires confondus) et un taux moyen d’absentéisme de 5 %. Dans un premier cas, supposons un scénario où cette équipe est soumise à la politique-cadre actuelle qui exige deux jours de travail en présentiel par semaine et, dans un second cas, la même équipe tenue d’effectuer trois jours de présence hebdomadaire au bureau.
Pour chacun de ces deux scénarios, le graphique qui suit montre les pointes calculées à l’aide d’un simulateur qui génère des profils de présence hebdomadaires en fonction d’une consigne de présence minimale attendue.
Cet outil effectue plusieurs simulations successives afin de produire une courbe de distribution normale de la présence anticipée, ce qui permet d’identifier, pour chaque scénario à l’étude, une pointe théorique considérée comme réaliste. Les valeurs des pointes affichées au graphique correspondent au 90e centile, afin d’exclure les résultats extrêmes pouvant découler d’aberrations de simulation.
En plus du nombre de jours exigés en présentiel, le nombre de jours sur lesquels se répartit la présence des ressources a lui aussi une incidence significative sur les pointes. À titre d’exemple, les membres du personnel qui sont tenus d’effectuer deux jours de travail au bureau et qui répartissent leur présence sur trois jours (ex. : du mardi au jeudi) occasionneront une pointe plus élevée que celle générée par le même nombre de travailleurs qui, pour leur part, choisiraient de remplir leurs obligations en s’étalant sur quatre jours (ex. : du lundi au jeudi).
En tenant compte des données montrées sur ce graphique, il pourrait donc s’avérer qu’un écosystème de travail optimisé pour soutenir une présence obligatoire de deux jours par semaine soit insuffisant pour faire face aux pointes découlant d’une présence obligatoire de trois jours par semaine. Dans un tel scénario, afin d’éviter d’agrandir les espaces, les équipes n’auraient d’autre choix que de redéfinir leur organisation du travail et d’accepter une distribution plus équilibrée des journées de présence.
Lorsqu’ils ont la possibilité de choisir, notons que la plupart des travailleurs ont actuellement tendance à préférer les mardis, mercredis et jeudis pour le travail en présentiel et à opter pour le télétravail les lundis et les vendredis.
Cette concentration de présence sur trois jours devra forcément être ajustée afin d’éviter les débordements dans le cas d’un changement de politique. De plus, ajoutons que la coprésence des membres d’une même équipe n’est parfois pas coordonnée.
Au-delà des superficies occupées
Mieux coordonner la présence de tout un chacun afin d’utiliser le plein potentiel des environnements de travail tout en évitant les débordements s’avère une tâche fastidieuse pour les organisations. Cela dit, une organisation du travail mieux structurée aura sans aucun doute un impact bénéfique sur l’ambiance au travail ainsi que sur la productivité, tant réelle que perçue, des ressources.
Concrètement, en œuvrant dans des équipes davantage synchronisées, les membres du personnel pourront arrimer plus aisément leurs activités collaboratives et ainsi espérer réduire le temps consacré aux vidéoconférences avec leurs collègues immédiats lors des journées en présentiel.
Pour encadrer efficacement cette restructuration du travail, un accompagnement soutenu en gestion du changement devra être offert aux gestionnaires, chefs d’équipe et coordonnateurs. Grâce à ce soutien, ils seront mieux outillés pour guider leurs équipes vers une utilisation optimale des espaces de travail mis à leur disposition.
*L’auteur est associé, directeur avant-garde et chargé de projet chez Coarchitecture, stratégiste du milieu de travail et spécialiste du confort de l’occupant, formateur à la Faculté des sciences et de génie de l’Université Laval et pour Formations Infopresse, ainsi que bénévole pour Bâtiment durable Québec.
