CHRONIQUE DE BÂTIMENT DURABLE QUÉBEC
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Alors que le débat sur le retour au bureau ravive l’opposition entre l’aire ouverte et le bureau fermé, une récente décision arbitrale rappelle l’importance de mieux arrimer les milieux de travail aux activités de leurs occupants.
Cette décision concerne le dossier relatif aux environnements de travail des ingénieurs du ministère des Transports et de la Mobilité durable. Elle reconnaît que les postes non assignés à cloisonnement réduit ne permettaient pas d’assurer, pour certains ingénieurs, des conditions suffisantes de concentration, de confidentialité et de fonctionnalité. Elle souligne aussi que l’aménagement des milieux de travail ne peut se limiter à une question de flexibilité ou d’optimisation immobilière.
Un débat à recadrer
Le bruit, les interruptions, les difficultés à tenir des conversations confidentielles ou l’absence d’espaces retirés adéquats peuvent nuire à la qualité de l’expérience en présentiel. Dans plusieurs milieux, ces enjeux touchent directement la capacité des occupants à réaliser un travail rigoureux, à exercer leur jugement et à respecter certaines obligations professionnelles.
Il importe toutefois de se garder d’une lecture trop rapide. La décision arbitrale ne devrait donc pas être interprétée comme une condamnation des milieux de travail de nouvelle génération axés sur les activités.
Elle rappelle plutôt que ces modèles ne peuvent produire les résultats attendus que lorsqu’ils sont planifiés avec rigueur et soutenus par des règles d’usage claires. Après tout, un milieu de travail ne devient pas performant parce qu’il est ouvert, flexible ou densifié, mais bien lorsqu’il soutient adéquatement les activités de ses occupants.
Dans l’espace public, ce débat tend souvent à se cristalliser autour d’une opposition simple: l’aire ouverte ou le bureau fermé.
Au-delà des espaces
Le milieu de travail axé sur les activités (MTAA) désigne une approche fondée sur la diversité des environnements. Il vise à offrir aux occupants différents types d’espaces afin qu’ils puissent choisir celui qui convient le mieux à l’activité à réaliser. Il ne repose donc pas sur l’idée que tous les employés devraient travailler en tout temps dans des espaces ouverts ni sur la disparition des lieux fermés.
Dans cette perspective, les espaces fermés ne sont pas étrangers au MTAA. Ils peuvent en faire partie, au même titre que les zones calmes, les salles de concentration, les espaces collaboratifs, les lieux de rencontre informelle ou les postes non assignés.
La question n’est donc pas de savoir s’il faut ou non des espaces fermés, mais de déterminer pour quelles activités, à quelle fréquence, avec quel niveau d’accessibilité et dans quelle proportion.
Cette nuance est importante. Pour un travailleur principalement sédentaire, un bureau fermé assigné peut lui permettre de s’isoler, de limiter les distractions et de préserver la confidentialité de ses dossiers.
Cette solution soulève une question plus large : si le retour au bureau sert principalement à reproduire des conditions d’isolement individuel, que reste-t-il de la valeur collective du présentiel? Que vaut la présence lorsqu’elle se limite essentiellement à signaler que l’on est passé au bureau, sans réelle contribution aux dynamiques collectives, ce que certains désignent sous le terme de coffee badging?
Coprésence
Depuis quelques années, le retour au bureau est soutenu par des arguments liés à la collaboration, au mentorat, au maintien de la culture organisationnelle, à l’intégration des nouveaux employés ou au sentiment d’appartenance. Ces dimensions reposent moins sur la simple présence physique que sur la qualité de la coprésence.
Cette valeur dépend de la nature des activités, de la synchronisation des équipes, de la qualité des espaces disponibles et des pratiques de gestion.
Si chacun revient au bureau pour se retirer derrière une porte, participer à des rencontres virtuelles et réaliser seul ses tâches individuelles, la valeur ajoutée du lieu commun tend à s’effacer. Cela ne signifie pas que le travail nécessitant de la concentration et de la confidentialité n’a pas sa place au bureau. Ces besoins doivent être abordés dans une logique d’équilibre.
Cette recherche d’équilibre ne peut toutefois être portée par le seul aménagement. Elle suppose une responsabilité partagée entre les décideurs immobiliers, les gestionnaires, les équipes et les occupants eux-mêmes.
Responsabilité partagée
Les difficultés observées dans certains MTAA relèvent rarement d’un seul facteur. Elles découlent parfois d’une offre spatiale inadaptée, voire insuffisante : environnements trop ouverts, trop génériques, peu diversifiés ou principalement guidés par des objectifs de rationalisation immobilière.
Dans d’autres cas, la transformation des espaces n’a pas été accompagnée d’une évolution équivalente des modes de gestion, des pratiques de collaboration, des outils numériques ou des règles d’usage.
La transition vers des postes non assignés suppose aussi que la majorité des documents, formulaires et dossiers nécessaires au travail soient accessibles sous forme numérique. Or, dans plusieurs organisations, cette numérisation demeure partielle ou a simplement été reportée, ce qui limite grandement la mobilité des occupants.
Le MTAA suppose une transformation plus large de l’organisation du travail et un accompagnement clair des usages. Les occupants doivent pouvoir choisir l’espace approprié selon l’activité à réaliser, les gestionnaires doivent clarifier les attentes liées à la présence et les organisations doivent soutenir cette mobilité par des espaces disponibles, bien conçus et conviviaux. Sans ces conditions, le modèle risque d’être perçu comme une perte de repères plutôt que comme une amélioration de l’expérience de travail.
Préserver la mémoire méthodologique
Il serait toutefois dommage de conclure que tout est à refaire, car des bases de réflexion existent déjà. Le Guide de la transformation du milieu de travail – volet espace, publié par la Société québécoise des infrastructures, en est un bon exemple.
Il rappelle que le MTAA ne se résume pas à un projet de mobilier, de densification ou de réduction des superficies, mais constitue une démarche qui concerne à la fois l’organisation du travail, les technologies, les modes de gestion, les pratiques de collaboration et la qualité des espaces.
Dans le contexte actuel, sous la pression des coûts, des obligations de présence, des relations de travail et des besoins spécifiques de certains occupants, il peut être tentant de se réfugier dans des oppositions simplistes : espace ouvert ou fermé, poste assigné ou non assigné, travail en présentiel ou à distance. Ces raccourcis risquent cependant de déplacer l’attention vers le choix d’un modèle plutôt que vers la véritable analyse des besoins.
Avant de statuer sur la proportion d’espaces ouverts, fermés, assignés ou non assignés, il importe de clarifier les activités que le milieu de travail doit soutenir. Certaines exigent du calme et de la confidentialité; d’autres reposent sur la proximité, la collaboration informelle ou la présence simultanée des équipes. Avec cette clarification, le MTAA peut devenir ce qu’il aurait toujours dû être : non pas un modèle imposé ni une solution universelle, mais un levier permettant d’aligner l’espace, le travail et la culture organisationnelle.
*L’auteur est associé, directeur avant-garde et chargé de projet chez Coarchitecture. Il est également stratégiste du milieu de travail, spécialiste du confort de l’occupant, formateur à la Faculté des sciences et de génie de l’Université Laval et auprès de Formations Infopresse, ainsi que bénévole pour Bâtiment durable Québec (BDQ).
